In questa intervista, Avvocato360 mi chiede di tornare a parlare di performance assessment negli studi professionali.

Ne approfitto per sviscerare tanti aspetti che – come dichiara il titolo -, tutti avremmo voluto conoscere e approfondire, senza in realtà osare chiederli né, spesso, parlarne ad alta voce.

L’argomento, del resto, è decisamente un must da approfondire per chi lavora in queste realtà, anche quando le dimensioni dello studio non sono quelle da “Big Law“. Nell’ambito di tutti gli studi professionali, infatti, le modalità di valutazione delle prestazioni del professionista rappresentano una sfida critica e costante, perché implicano

un necessario bilanciamento fra aspettative individuali e di studio, competenze tecniche e disponibilità, ruolo nel team e capacità di sviluppo del business.

E’ essenziale, del resto, comprendere le dinamiche dell’ambiente nel quale si imposta la propria vita professionale per poter

• prendere decisioni informate e consapevoli
• orientare i propri sforzi per sostenere quelle scelte
• curare la propria soddisfazione professionale.

Dove intervenire

Vediamo insieme alcuni degli ostacoli – i più classici – che, già solo per l’essere individuati espressamente, potrebbero generare idee di intervento e modifica.

Certamente, un esercizio interessante potrebbe essere quello di scorrere i punti in team, per far emergere molti non detti e rinforzare nelle persone senso di appartenenza, coinvolgimento, motivazione e spirito di squadra.

1. L’approccio al performance assessment

• lo sguardo al passato: verificare il raggiungimento di obiettivi definiti un anno prima non assicura la ripetizione di una ‘performance’ di successo, non aiuta quindi a definire un piano di azione almeno triennale – che è invece ciò di più vitale per l’organizzazione
• la durata del processo di valutazione: per lo più non definita a priori, trova intoppi in ragioni mai del tutto chiare e comprensibili, con il risultato che la tensione si accresce di pari passo con la percezione di non aver diritto in tempi chiari e rapidi a un feedback
• il rapporto tra valutazioni: le valutazioni spesso non sono connesse un anno con l’altro per cui non c’è una vera valutazione del potenziale in termini di progressi maturati
• il periodo verificato: la performance di un singolo anno (un termine oggettivamente breve, nell’ambito di una carriera che ne dura sui 40) non può riflettere il valore che dà l’avere proprio quel professionista in squadra. Inoltre, l’assenza di coerenza tra le valutazioni consecutive può minare la percezione di equità e giustizia del processo
• la scarsa trasparenza sui criteri di valutazione e la loro applicabilità a tutti: ne abbiamo parlato diffusamente anche in questa 360CareerHotTopic – per varie ragioni, più o meno intuitive, chi valuta spesso decide di attribuire punteggi davvero alti o inspiegabilmente bassi. I professionisti meritevoli si sentono poco considerati e poco incentivati a continuare a distinguersi

2. Aspetti oggettivi (alcuni)

• gli obiettivi: per ragioni di team, o anche culturali di studio, in molti casi gli obiettivi concordati non proiettano il professionista fuori dalla sua zona di comfort, soprattutto se vanta ‘rendite di posizione’ e ha già fatto abbastanza ‘gavetta’ da meritare “di stare abbastanza tranquillo”
• l’impossibilità di tradurre in pochi obiettivi la complessità e la ricchezza del lavoro di un professionista
• la distanza tra performance misurabile e valore aggiunto: gli obiettivi misurabili non esprimono le declinazioni del valore che il professionista genera per lo studio e, di conseguenza, non attribuiscono “il giusto peso” a quel che in un anno il professionista è chiamato a gestire

3. Aspetti soggettivi (alcuni)

• il rapporto tra valutatori e valutati: i valutatori, a loro volta soggetti a valutazione, hanno interessi uguali e contrari ad alcuni di coloro che son chiamati a giudicare e – se vogliamo, profilo ancor più delicato – a far crescere in studio
• la performance di squadra: le valutazioni difficilmente trovano un correttivo nella verifica della performance di squadra, perché si tende a considerare solo il risultato individuale. L’effetto è duplice (e devastante): una competizione tra pari e tra colleghi di team che crea più costi che vantaggi; e l’attribuzione al vertice del team di risultati che sono invero l’esito degli sforzi di più persone
• la chiusura al confronto da parte dei valutatori: la frequente assenza di un reale riscontro alla autovalutazione proposta dal professionista è tanto più incomprensibile e demotivante per avvocati e commercialisti, in quanto esperti per definizione nel valutare scenari, prendere decisioni e negoziare le condizioni migliori.

Strategie di intervento

La revisione e il miglioramento dei sistemi di performance assessment negli studi professionali sono cruciali per garantire che il processo di valutazione sia non solo giusto ed efficace, ma anche in grado di supportare lo sviluppo dello studio stesso.

1. Il dialogo aperto

Questo richiede un dialogo aperto e continuo con i professionisti coinvolti, perché

molti professionisti faticano a comprendere ciò che l’organizzazione si aspetta da loro, al di là delle competenze tecniche, della disponibilità e del generare fatturato. L’ assenza di indicazioni chiare porta a incomprensioni e potenziali conflitti interni.

2. La consulenza

In questo contesto, una riconsiderazione degli approcci tradizionali alla valutazione delle prestazioni beneficia enormemente del confronto con consulenti che conoscono le dinamiche della libera professione e degli studi professionali perché riescono, intervenendo da fuori

• a proporre e sostenere cambiamenti efficaci
• a stemperare le tensioni esistenti, accumulate negli anni
• a orientare gli sforzi di tutti verso il benessere nelle mansioni e nelle relazioni attuale e futuro delle persone
• a valorizzare il senso di comunità, consentendo di superare il mero posizionamento individuale.

3. La formazione

Non solo. Ai professionisti non bastano, infatti, le indicazioni: serve anche preparare i valutatori a darle, quelle indicazioni. E a comprendere e valorizzare le aspettative dei soggetti valutati nel rispetto di una cultura di studio realmente inclusiva e orientata a favorire fiducia e investimento personale. La formazione, quindi, è essenziale per rendere il processo di performance assessment un’occasione di crescita per lo studio e non… una sorta di caccia alla volpe.

Conclusione

Vale la pena ricordare che se il sistema di performance assessment non è percepito come equo, rischia di essere totalmente inutile e danneggiare anzi la credibilità del Top Management (e quindi degli stessi studi professionali, che faticheranno ad attrarre e trattenere risorse e competenze).

Nel 2024, questo significa mettere in serio pericolo le possibilità di vincere la sfida di portare gli studi professionali nel futuro.