Ripensare la leadership negli studi professionali andando oltre le metriche finanziarie

La sfida attuale

Molti studi professionali oggi concentrano i loro sforzi su innovazione tecnologica, tematiche ESG e cura del talento per tenere il passo con le aspettative dei clienti e della nuova generazione di professionisti, sempre meno incline a scegliere la libera professione e ad adattarsi a uno stile di vita molto impegnativo e contemporaneamente incapace di assicurare prospettive certe di successo.

Tuttavia, questo approccio potrebbe rivelarsi insufficiente ad affrontare le sfide cruciali del settore, quanto meno fino a quando la attuale leadership degli studi eviterà di chiedersi

“Come preparare i professionisti esperti a gestire l’organizzazione tra le esigenze di un mercato in rapida evoluzione e di clienti in grandi incertezze?“.

Ripensare i modelli di successo

È chiaramente giunto il tempo di esaminare con senso critico le metriche utilizzate per valutare le performance di successo e assegnare ruoli di leadership.

Le metriche basate solo sulla produttività (ore fatturabili/fatturate/incassate) potrebbero infatti non garantire la disponibilità in studio delle competenze necessarie per navigare il contesto attuale. E finché le metriche principali di valorizzazione della performance rimangono quelle, non possiamo essere sicuri che lo studio sia in grado di elaborare e sostenere una visione strategica adeguata non solo a navigare

• il contesto attuale e prossimo, ma anche a
• quello specifico della successione nella leadership dello studio stesso (fenomeno poco dichiarato, ma di fatto sempre aperto – tanto più in questi anni in cui molti dei Naming Partner stanno organizzandosi per cedere le quote

Attività chiave per i professionisti senior, counsel e partner

Oltre le capacità tecniche e di business development

Oggi è indispensabile che i professionisti più esperti siano in grado di prendere decisioni complesse e critiche, di implementarle efficacemente e di curarne l’esecuzione nel tempo.

Non solo, rispetto alla collaborazione, alla condivisione di conoscenza e al benessere nel team, è chiaro che attività di formazione, di cura del talento, di promozione del senso di appartenenza e di mentoring e tutoring, ancorché non (direttamente) orientate al cliente né alla produzione di business, sono essenziali per lo studio e la sua sopravvivenza sul medio-lungo termine.

La capacità dello studio di proiettarsi nel futuro, pur reso incerto dalla rivoluzione tecnologica in atto e dalla scarsa attrattiva che ormai le libere professioni esercitano sulle nuove generazioni, dipende totalmente dalla attuale capacità delle sue persone di curare quello che c’è, e le risorse che sono disponibili oggi.

Perché il successo di qualsiasi transizione organizzativa dipende dalla sua esecuzione e dalle persone che se ne prendono cura – molto più che dalla bontà della strategia.

“Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker)

L’importanza delle soft skills

Un tempo, le c.d. hard skills (competenze tecniche) erano considerate sufficienti per il successo professionale, nel senso che proprio erano rare le situazioni in cui per promuovere un professionista a Partner si verificava anche la sua attitudine con il team, con lo staff, e verso la costruzione del bene comune in studio.

Valori come il benessere nelle mansioni e nelle relazioni erano residuali, mentre un alto turnover in team è stato considerato – più o meno fino al 2022 – come la miglior riprova di autorevolezza, serietà e dedizione del titolare del team stesso.

Tuttavia, oggi le c.d. soft skills come la collaborazione, la comunicazione efficiente e il rispetto reciproco sono diventate centrali. La gestione del team, la promozione del benessere organizzativo e la capacità di incarnare i valori dello studio sono aspetti cruciali.

Digitalizzazione e innovazione

La pandemia ha accelerato l’adozione della tecnologia negli studi professionali, portando a un uso massiccio di piattaforme di videoconferenza, di collaborazione su progetti in remoto e software di intelligenza artificiale. Gli studi legali investono nel marketing e nella comunicazione, creando siti web e utilizzando social media. La digitalizzazione riguarda tutti: avvocati, commercialisti, consulenti del lavoro.

Impensabile limitare alla sole generazioni più giovani in studio, come è stato per anni, l’incombenza di aggiornarsi e capire la portata del fenomeno. Anche perché si tratta di prendere decisioni e di guidare il cambiamento che interessa tutti in studio.

Il vantaggio di essere un team

Lavorare in team è indispensabile per il successo. Gli studi legali stanno adottando mentalità di squadra, capendo che non basta essere in tanti a potersi fregiare di collaborare con un certo studio per dire che si è una squadra.

La collaborazione, la comunicazione efficace, la capacità di delegare e quella di intercettare e soddisfare aspettative sono essenziali per gestire collaboratori e progetti, e per rimanere competitivi.

Ripensare il sistema di valutazione

Dobbiamo considerare le prestazioni non finanziarie e creare sistemi di valutazione che premino anche il contributo al bene comune dello studio.

È fondamentale per lo studio che un professionista senior sappia incarnare i valori dell’organizzazione e rappresentare un modello di vita professionale sostenibile?

Cosa comporta questo?

E come gestire il conflitto di interessi evidente tra valutati e valutatori, quando parliamo di professionisti esperti che si trovano ad essere valutati da colleghi che hanno interesse a che non crescano e non sia atrtibuita loro la titolarità di pratiche e clienti?

Conclusione: una nuova visione di leadership

È ormai tempo di

1. Ripensare il ruolo del partner (equity e salary)
2. Creare sistemi di valutazione che premino anche il contributo al bene comune
3. Abbracciare una visione più ampia e inclusiva di libera professione di successo.

Il Top Management attuale deve prepararsi ad affrontare sfide mai viste prima, misurando sul campo già oggi e in prima persona la propria efficacia – appunto, non tanto in termini finanziari, quanto in termini di  capacità di guidare lo studio verso un futuro sostenibile (per lo studio stesso, che deve sopravvivere ai suoi fondatori) e di successo (dove la stessa definizione di soddisfazione professionale oggi deve saper includere tante visioni della libera professione, come anche quelle del professional staff dello studio).